پنج اس (S) رهبری

لارنس ام میلر درکتاب “از مدیریت تا رهبری” به پنج ابزار رهبری سازمان برای هدایت موثر سازمان اشاره می کند. این پنج ابزار یا روش عبارتند از: ساختار ، سیستمها ، مهارتها ، سبک مدیریت ، نمادها یا سمبولها . با توجه به اینکه این پنج کلمه در زبان انگلیسی با حرف اس (S) شروع می شوند، به پنج اس رهبری شهرت یافته اند. آگاهی و اشراف به این ابزارها و استفاده از آنها یاریگر مدیران در هدایت و رهبری مناسب سازمان خواهد بود.

نتایج عملکرد – معیارهای رهبری رهبران باورها را به عمل در می آورند چون سرانجام، این عمل است که باعث ایجاد نتایج می شود. بینشها و ارزشها، اهداف رهبری را بیان می کنند. این پنج اس (S) نیز روشها را تشکیل می دهند:

– ساختار (Structure)

– سیستم ها (Systems)

– مهارتها (Skills)

– سبک (Style)

– نمادها ( سمبولها ) (Symbols)

ساختار

لارنس ام میلر درکتاب از مدیریت تا رهبری می نویسد: کار حرفه ای خودم را به عنوان یک مشاوردر دارالتأدیب کارولینای شمالی آغاز کردم. شاید قدرت ساختارسازمانی  درهیچ جای دیگری مانند زندان آشکار نباشد.

دراوایل دهه ٨٠-١٩٧٠ یک بررسی دانشگاهی طراحی شد تا تأثیر ساختار زندان را در رفتار بشر تعیین کند. نوعی زندان غیر واقعی ترتیب داده شد و بیست دانشجوی دوره فوق لیسانس رشته روان شناسی بطور تصادفی به دوگروه: زندانیان و نگهبانان تقسیم شدند.

مدت ده روز به طور ٢٤ ساعته، دانشجویان به شیوه زندانیان و نگهبانان زندگی می کردند. متأسفانه، تجربه اجباراً به زودی خاتمه یافت. چرا؟ به علت اینکه پس از گذشت چند روز، زندانیان برعلیه نگهبانان شروع به توطئه و به آنها توهین می کردند.

نگهبانان از روی عصبانیت واکنش نشان دادند و زندانیان را مضروب کردند. بعد از آنکه اختتام تجربه اعلام شد، دانشجویان و استادشان جلسه ای تشکیل دادند تا درخصوص تجربه شان با هم بحث کنند. هیچ یک از انها نمی توانست رفتار خود را درک کند.

محیط، نقش و ساختار این زندان غیرواقعی روی دانشجویان اثرگذاشته و برتحصیلات و ارزشهای بشردوستانه آنها غلبه کرده بود. نقش و ساختار شرکتها نیز همین تأثیر را دارد. درست همان طور که نقشهای تعیین شده از سوی ساختار زندان، در رفتاردانشجویان رشته روان شناسی اثر گذاشت.

رابطه ساختار اتحادیه

• مدیریت، کارگر
• سرپرست ، حقوق بگیر(دستمزدبگیر ساعتی)

بطور مستمر در نحوه تفکر و رفتارکارکنان اثر می گذارد. شرکت های آماکو، شل اویل، کرایسلر، ایستمن کمیکالز، و ده ها شرکت دیگر، تشکیلات خود را بادید فرهنگی و فرایندهای کاری جدید بازسازی کرده اند. هریک از این شرکت ها رده های مدیریت خود را با واگذاری تصمیم گیری به نیروی کار، کاهش داده اند.

شرکت دانا یک کارخانه دارد که دریک شیفت کاری ، یک مدیر بر ٢٥٠ نفرکارمند نظارت می کند. واضح است که فرضیات جدید مربوط به ساختار سازمانی با فرضیات سازمان سنتی تفاوت دارند. نیروی کار تصمیم گیرنده، نگرش جدیدی از نقش کارکنان را نشان میدهد.

کارکنان علت عمده عدم کارآیی شرکت نیستند. بافرض اینکه مدیران باید کلیه کارمندان را کنترل کنند، هر عملی را تحت نظر داشته باشند و بازرسان بیشتری برای نظارت برکارها تعیین کنند، مدیران را باید علت عدم کارآیی دانست. تا همین اواخر کارخانه فورد در مقایسه با کارخانه تویوتا که دارای شش رده مدیریت بود، شانزده رده مدیریتی داشت. با این وجود کیفیت و مرغوبیت ماشین های فورد و کارآیی کارمندان آن به مراتب بدتر از کارخانه تویوتا بود. خود کارخانه فورد این واقعیت را کشف کرد.

این شرکت اکنون تعداد رده های مدیریت را تا حدزیادی کاهش داده است و با قایل شدن حق تصمیم گیری برای کارمندان در شغل خودشان، حیطه نظارت را افزایش داده است. نتیجه این بوده است که بازده هرکارمند و کیفیت تولید به نحو چشمگیری بهبود یافته است.

شرکت دانا وقتی که رده های مدیریت را از پانزده به پنج کاهش داد، انقلاب عظیمی در فرهنگ خود ایجاد کرد. کارخانه زیراکس زمانی که سهم بازار، بازاریابی و کیفیت خدمات به مشتریان را افزایش داد، هم زمان با آن رده های سازمان تولیدی و خدماتی را نیز کاهش داد.

بسیار واضح است که هرچه رده های مدیریت بیشتر باشد، کارآیی کارمندان کمتر می شود. به عبارت دیگر، بین کنترل مدیریت و کیفیت محصول و خدمت رابطه معکوس وجود دارد. ساختار سازمان باورهای مدیریت را به وضوح نشان میدهد.

برنامه های عملیاتی برای بهبود ساختار:

• سازمان را مجدداً طراحی کنید فرایندی را در سازمان ایجاد کنید که از طریق آن مدیران و کارمندان بتوانند سازمان را دوباره طرح ریزی کنند. یک کمیته راهبری  مشتمل بر مدیران ارشد باید منشوری بنویسد و اصول یا دیدگاه هایی توصیف کند که ساختار سازمان بایستی براساس آن بنا شود. تیم هایی متشکل از مدیران و کارکنان صف برای طرح ریزی ایجاد کنید. آنان را آموزش دهید واز طریق یک فرایند (یعنی جایی که جریان کار و همه مطالبی را که مربوط به سازمان است، در نظر می گیرند) هدایتشان کنید. وظیفه آنان عبارت است از ایجاد ساختاری ایده آل برای آینده. سپس آنان سفارشها و توصیه های خود را به کمیته راهبردی برای تصویب ارایه می کنند.
• حیطه نظارت را درنظرداشته باشید. این موجب حیرت است که فقط تعداد اندکی از مدیران از تعداد رده های مدیریت و حیطه نظارتی که ایجاد کرده اند، آگاه هستند. به محض اینکه رابطه میان مزیت رقابتی و ساختار سازمان را درک کنید، اکتساب اطلاعات دقیق از آن ساختار، مخصوصاً تعداد رده های مدیریت و حیطه نظارت، کار عاقلانه ای خواهد بود. هیچ قانون و قاعده مشخصی در خصوص تعداد رده های مدیریت یا حیطه نظارت وجود ندارد. اینها برحسب نوع کار تغییر می کنند. ظاهراً کارخانه ای که درآن کار، تکراری است، از یک اداره مهندسی با تکنولوژی پیشرفته (که مدیران رده اول شدیداً درگیر حل مشکلات هستند) واحدهای بزرگتری دارد. اما بررسی رقبا می تواند جهت و اساس اهداف کمیت پذیر و قابل اندازه گیری را مشخص کند. به عنوان مثال ، شرکت دوپون قبل از اتخاذ تصمیم در مورد افزایش حیطه نظارت سازمان خود،کارخانه های شیمیایی رقیب ایالات متحده ، اروپا و ژاپن را مورد بررسی قرار داد. این تلاش بدون جلوگیری از کارایی عملیاتی، باعث صرفه جویی زیاد می شد.
• سازمان موجود را بصورت تیمهایی مشخص کنید. ممکن است شما کاملاً آمادگی نداشته باشید که سازمانتان را مجدداً طراحی کنید. با این حال، می توانید رده های مدیریت را کاهش دهید و به کارکنان سازمان اجازه دهید که درکارخودشان تصمیم گیری کنند. یکی از راهها این است که بجای در نظرگرفتن نمودار سازمانتان بصورت مجموعه ای از روابط گزارش دهی یک نفر به یک نفر، سازمان را بصورت سلسله ای از مثلثهای به هم پیوسته ، مرکب از مدیران و کارکنان که بصورت تیمی کار می کنند درنظربگیرید (که هرتیم بوسیله یک نفر کارمند ارشد که عضو تیم بالاتر است هدایت می شود). این سازمان تیمی به هیچ انقلابی درساختارش نیاز ندارد و فقط تغییراتی در مهارتها و سبک آن باید ایجاد شود. بدین معنی که رهبر تیم، تسهیل کننده حل مشکلات و تصمیم گیری گروه ها است . فرض براین است که مدیران، اعضای هرگروه را تشویق خواهند کردکه مسئولیت عملکرد خود را متقبل شوند. اگر مدیر به عنوان عضوی از تیم، دست بکارشود، اعضا تیم نیز سعی خواهند کرد که بیشتر مانند مدیران عمل کنند. این طرز تفکر به مرور زمان نیاز به توسعه ساختار را کاهش می دهد و از خود بیگانگی می کاهد.

سیستم ها

جریان اطلاعات، ارزشیابی عملکرد و سیستم های ترفیع و حقوق و دستمزد از جمله ده ها سیستمی هستند که باعث می شوند سازمان کارایی و سلامت خود راحفظ کند. بدون سیستمها، هرحادثه ای منحصر به فرد پنداشته خواهدشد و به قضاوت جداگانه ای نیاز خواهد داشت و نتیجه آن هرج و مرج و بی نظمی است. سیستمهای حقوق و مزایا در اکثر سازمانها براساس طبقات عمودی متفاوت بنا شده است.

همین طور، با این فرض که منافع از تصمیمات مدیران ناشی می شود و نه از کارمندانی که تنها اوامر را اطاعت و پیروی می کنند سهیم شدن در سود  در جامعه کوچک سازمان فقط اختصاص به طبقات بالاتر دارد. آیا هنوز هم این فرض واقعیت دارد؟

چنین سیستمی به کارمندان یاد میدهد که آنها مسئول ایجاد عایدات نیستند. بنابراین، چرا باید برای افزایش سود تلاش کنند. آیا این پیامی است که می خواهیم بفرستیم؟

سیستم های هرشرکتی تا حدودی روی ارزشها و دیدگاههای سازمان تکیه دارد. اگر قرار است عملکرد سازمان بهبود یابد، سیستمها نیز مجبور خواهند بود براساس ارزشها و دیدگاههای ما در مورد امروز و فردا تجدید جهت داده شوند. برنامه های عملیاتی برای بهبود سیستمها: برای بهبود سیستمهای که بر عملکرد تأثیر می گذارند، دهها استراتژی وجود دارد. اما به این نتیجه رسیده ایم که شیوه های ذیل از حیث کاهش کاغذ بازی و افزایش مشارکت کارکنان ، بیشترین اثر را روی عملکرد داشته اند.

• عملکرد را برای هرتیم مشخص و پیگیری کنید. اگرسازمان به عنوان مجموعه ای از تیمهای به هم پیوسته در نظر گرفته شود، هرتیم باید تا اندازه ای آگاهی  داشته باشد که بتواند مسئولیت عملکرد خود را قبول کند. هرتیم باید بطور منظم جلساتی داشته باشد و راههای  بهبود عملکرد را بازنگری کند.
• کنترل فرایند آماری را بکار ببرید. فرایندکنترل آماری ، نظارت مستمر تغییرات آماری درکیفیت و رسم نمودار تغییرات محصولات و خدمات را روی نمودارهای کنترل ، فراهم می سازد و مبنایی را برای مشکل گشایی کارکنان یا بهبود مستمر مستقر می کند. این روش به آموزش قابل توجهی نیاز دارد و فلسفه کاملاً متفاوتی را درباره مدیریت عملکرد بوجود میآورد. این فلسفه عبارت است از جایگزین کردن تحلیل و تصحیح به جای سرزنش و کنترل.
• روشهای مدیریت عملکرد را اجرا کنید. مدیریت عملکرد نیز مانند فرایند کنترل آماری به مدیران یاد می دهد که در تلاشهایشان برای بهبود عملکرد، بیشتر سیستماتیک باشند. این روش براساس استفاده از روانشناسی رفتاری به ویژه اصل تقویت مثبت ، شکل گیری رفتار و بازخور قرار دارد. هرمدیر باید طرحهایی برای بهبود عملکرد ارایه کند و بطور منظم به این پیشرفتها و بهبودها پاداش دهد.
• کل سیستم را دوباره طراحی کنید. جامعترین طریق برای پاسخ به این پرسش که آیا سیستمهای موجود به ایجاد هم نیروزایی  (سینرژی) کمک می کند، این است که کل سازمان را دوباره طراحی کنیم. طرح ریزی مجدد مستلزم کنار گذاشتن کلیه سیستمها و ایجاد سیستمهای جدید است .این سیستم جدید همان چیزی است که طرح جدید آن را ایجاب می کند. این روش، مهندسی مجدد  نام دارد. در واقع یکی از مزیتهای بالقوه این روش این است که سیستمهایی را که به عنوان گامهای مقدس (یعنی مصون از انتقاد) پنداشته می شوند، حذف می کند.

مهارت ها

هرچه سازمانها بیشتر رشد می کنند، مهارتها نیز حالت تخصصی به خود می گیرند. بسیاری از سازمانهای امروزی به تخصصی شدن بیش از اندازه دچار شده اند.

برنامه های عملیاتی برای بهبود مهارتها: اکثر مدیران اجرایی ارشد سازمان به حدی به گزارشهای مالی روز قبل می پردازند که هیچ توجهی به ارتقای تواناییهای بالقوه کارکنانشان، یعنی افرادی که آینده سازمان به آنها بستگی دارد، نمی کنند.

این امر، هم عامل و هم نشانه سقوط سازمان است.

• آیین بهبود وتوسعه مداوم را بسط دهید. بهترین سازمانها به بهبود مداوم اعتقاد دارند. به عنوان مثال ، ممکن است مادرحال حاضر بهترین تولید کننده تجهیزات تلفن باشیم، اما می دانیم که فردا باید بهتر از این باشیم و با شور و اشتیاق فراوان به این چالش بپردازیم. کارکنان بواسطه آموزش مداوم، بالابردن قابلیت شخصی را پی گیری می کنند و این پی گیری تا روزی که بازنشسته شوند پایان نمی گیرد. دسته ای از سازمانها و فرهنگهایی که سالم هستند، ویژگیهایشان یادگیری و کشف مداوم است . آنهایی که درحال زوال و ورشکستگی هستند، خود را دانای همه چیز می دانند (یعنی خود را بی نیاز از یادگیری می پندارند).

• تأمین از هم آموزی در همه رده ها آیین توسعه مداوم نه تنها از طریق بهترین امکانات آموزشی برای یک شغل ویژه، بلکه با تشویق و تأمین ازهم آموزی  برای همه کارمندان به نحوی که مشاغل و مهارتهای تکمیلی به آنها آموخته شود تحقق می یابد. این نوع از هم آموزی باعث ارتقای مهارتهای حل مسایل می شود. انعطاف پذیری سازمان را افزایش می دهد و حس احترام به خود و کلیه کارکنان را فزونی می بخشد.
• دستاوردهای فنی را تجلیل کنید و افراد موفق را تشویق کنید.

سبک

ویژگیهای تعامل روزمره در میان افراد یک سازمان، همان سبک سازمان است اگرچه سبک مدیران بدون تردید مرتبط با مهارتهای آنها است. با ساختار شرکت و سیستمها و حتی محیط فیزیکی که کار در آن انجام می شود نیز ارتباط دارد. سبک مدیران به وضوح در روند گروهی تصمیم گیری، قابل ملاحظه است. یکی از مدیرانی که باوی کار می کردم، مدعی بود که از طرفداران پروپاقرص مدیریت مشارکتی است. دراجلاس گروهی با صدای بلند اعلام می کرد هرکس باید نظر خود را بگوید و تصمیم اتخاذ شده دراین جلسه باید مورد توافق همه باشد. اما هیچ یکی از مدیران دیگر تاکنون حرف او را باور نمی کردند. موقعی که رفتارش را درجلسه ای مطالعه کردم، به علت این امر پی بردم  زمانی که او درجلسه نظر خود را بیان می داشت با تهدید و تشر صحبت می کرد و برای هرکسی واضح بود که تنها یک تصمیم براین جلسه حکمفرما است. سبک وی مانع از روند مشارکتی شده بود. برنامه عملیاتی برای بهبود سبک مدیریت:

• آموزش رهبری گروهی مدیران باید مهارتهای تصمیم گیری مشارکتی را یاد بگیرند و گروه را به طرف اتفاق نظر رهبری کنند. مهارتهای گوش دادن و برطرف کردن تضادها از عوامل اساسی چنین آموزشی هستند.
• ارتقای کارمندان(اعم از زن و مرد) و ارتقای موقعیت شرکت درفرهنگ امروزی کلیه سازمانها، زنان و مردانی که به مقامات بالا ارتقا می یابند، بایستی با یک سنخ ایده آل تطابق داشته باشند. این ایده آل چیست؟چرا این ایده آل با صراحت و آشکارا بیان نمی شود؟ چرا نمی گویند مدیر ایده آل شرکت فردی است که حس احترام به کارمندانش را افزایش دهد؟
• ارزشیابی مداوم بازخور موقعی که شرکتی جوان است و بصورت کارآفرینی  اداره می شود، مدیران ارشد آنقدر برکلیه امورنزدیکند که به سیستمهای رسمی ارزیابی عملکرد و بازخور نیازی نخواهد بود. در شرکتهای کاملاً رشد کرده، اوضاع به این صورت نیست. البته درست است که مدیران بدون احتیاج به یک سیستم باید بازخورهای مکرر به گزارشها بدهند، ولی واقعیت این است که هرگز چنین کاری نمی کنند. انضباط سیستمی که احتیاج به این بازخور دارد، برای بهبود مداوم لازم است. بازخور ارزشیابی باید همیشه علاوه برآنچه به دستورمدیران انجام می گیرد، شامل شیوه انجام کار نیز باشد. توجه به سبک مدیران اهمیت دارد، چون در تعهد و وفاداری واحساس رضایت کارمندان (ازکاری که می کنند) اثر می گذارد. پس بایستی ارزشیابی شما علاوه بر ارزیابی کار انجام شده، شامل بازخور سازمانی درباره سبک مدیریت نیز باشد.

نمادها (سمبولها)

ما در مراسم مختلف ، انواع نشانه ها را بکار می گیریم و در مورد اثر آنها روی رفتار و یا اصل و منشاء آنها فکر نمی کنیم. ما پارکینگ و یا ورودیهای جداگانه ای برای مدیران و کارمندان داریم. چرا؟

برای اینکه نشان دهیم مدیران با کارمندان تفاوت دارند، برآنها ارحجیت دارند و مهمتر از آنها هستند. چرا می خواهیم این پیام را منتقل کنیم؟

آقای ایریما جیری ، رئیس کارخانه هوندا پشت میزش واقع در مارسیویل دراتاقی بزرگ که درش باز است می نشیند و دهها نفر دیگر از هر رده ای دور و برش می نشینند. لباس وی مانند دیگران است و یونیفرم سفید رنگی برتن دارد. علت این کار، بیشتر نمادین است و برای نشان دادن نوع وظایف افراد نیست. پیام این است که تمام افراد کارخانه هوندا به یک اندازه با ارزشند.

بنظر نمیرسد کارخانه هوندا در نتیجه این نشانه های غیر سنتی آسیب دیده باشد. نشانه ها به تنهایی حایز اهمیت نیستند. خواه رئیس کارخانه هوندا دفتر کار جداگانه ای داشته باشد یانه ، یا پارکینگ های جداگانه ای برای کارمندان و مدیران وجود داشته باشد، این علایم در نتیجه کارچنان اثر ندارند، اما پیامی که این نهادها منتقل می کنند، حایز اهمیت است.